Il professor Porter (chi è Michael Porter) ha identificato 5 elementi per definire e valutare quanti rischi di concorrenza un’azienda sta correndo e possono essere utilizzati per capire quanto è facile (o difficile) fare concorrenza alla tua impresa.
Dalla definizione dei 5 elementi, è nato il modello teorico delle 5 forze di Porter. Il suo obiettivo è individuare quelle forze che, se non vengono monitorate e fronteggiate, portano alla perdita di competitività dell’impresa. Come molti modelli teorici, anche questo tende a generalizzare e semplificare, ma offre interessanti spunti di riflessione. Riflettere su come un’ipotetica azienda può fare concorrenza alla tua, è importante per capire se ci sono punti di debolezza che vanno al più presto risolti.
Letteralmente è “la minaccia dei nuovi entranti“. Analizza le difficoltà che una nuova azienda deve affrontare per fare concorrenza alla tua. Se deve uilizzare dei brevetti, ottenere autorizzazioni o investire in macchinari qualificati, sarà più difficile insidiare il tuo business. Questa parte della teoria, si occupa quindi di capire la facilità con cui è possibile replicare un’attività per farle concorrenza.
Facciamo un esempio: se un nuovo soggetto volesse far concorrenza ad un’azienda di lavorazione foraggi presente sul mercato da due generazioni, che costi dovrebbe affrontare? Quali licenze e certificazioni dovrebbe ottenere per aprire l’attività? Di quanto tempo avrebbe bisogno per affermarsi? Quali investimenti dovrebbe fare in macchinari specifici? E’ evidente un certo grado di difficoltà; se invece un nuovo concorrente volesse aprire una pizzeria con prodotti di media qualità sarebbe molto più facile; basterebbe offrire qualche prodotto in più ad un prezzo leggermente più basso di un’altra pizzeria. Forse un arredamento più accattivante e moderno sarebbe utile a prendere una fetta importante di mercato.
“La minaccia dei prodotti sostitutivi” si occupa di capire se esistono sul mercato dei prodotti in grado di sostituire il tuo. E’ un concetto diverso dalla concorrenza: sono prodotti che soddisfano il bisogno del cliente con altri mezzi. La domanda da farsi è quindi: esistono prodotti alternativi che potrebbero essere scelti al posto del prodotto della mia azienda?
Facciamo un esempio: se consideriamo un’azienda di lavorazione di carne bovina, e nella stessa zona viene costituita un’azienda di produzione di cibi vegani, il cibo vegano potrebbe essere un prodotto sostitutivo, perchè un consumatore potrebbe sceglierlo al posto della carne. Per chiarire la differenza diciamo che un altro produttore di carne bovina sarebbe invece un concorrente diretto. Allo stesso modo, per un gruppo di amici che passeggia in centro, una piadineria offre un prodotto sostitutivo rispetto ad una yogurteria, anche se i due negozi non sono in concorrenza perchè offrono prodotti diversi.
“Il potere di trattativa dei clienti” si occupa di capire quanto potere di trattativa hanno i clienti di un’azienda. Minore è il numero dei clienti dai quali dipende il fatturato, maggiore è il rischio per l’impresa.
Facciamo un esempio: se consideriamo un’azienda con 30 dipendenti e soltanto due clienti che si dividono equamente il fatturato, è facile intuire come il potere di trattativa dei due clienti sia molto alto, perchè senza uno dei due, l’azienda perderebbe metà del fatturato. Se invece i clienti sono numerosi, oppure se sono pochi ma l’azienda fornitrice è una delle poche a fornire il prodotto o servizio di cui questi clienti hanno bisogno, allora il potere di trattativa dei clienti è più basso.
Letteralmente è “il potere di trattativa dei fornitori“. Non solo i clienti, ma anche i fornitori possono avere un elevato potere di trattativa. Quando l’80% del fatturato di un negozio deriva dalla rivendita di prodotti di un marchio specifico, il negozio in questione perderebbe l’80% di fatturato se l’accordo di distribuzione venisse meno.
Facciamo un esempio: poniamo il caso di un negozio che rivende macchine agricole di un determinato marchio importante e conosciuto, e che il 90% del fatturato annuale si basi proprio sui prodotti di quel marchio. Se quel marchio decidesse di ritirare la licenza di distribuzione al negozio, di colpo il negozio perderebbe il 90% del fatturato. Dovrebbe quindi trovare un altro marchio altrettanto affidabile ma ci vorrebbe del tempo per convertire i clienti al nuovo marchio, quindi il potere del fornitore in questo caso è elevatissimo.
“La competizione dei rivali” si occupa di definire la forza della concorrenza diretta fra imprese che operano nello stesso settore e offrono lo stesso tipo di prodotto sul mercato. È bene chiedersi se esistono altre aziende che offrono sul mercato gli stessi prodotti o servizi al nostro stesso livello di qualità, se già oggi risultano una valida alternativa per il cliente, che tipo di offerta propongono e qual è la loro capacità produttiva. È bene ricordare in questo caso che infinite battaglie a colpi di sconti possono indebolire il concorrente diretto, ma anche la propria azienda. Meglio provare a lavorare su una nicchia ed evitare lo scontro diretto con i concorrenti.
Facciamo un esempio: se un’azienda che produce infissi in una determinata zona ha un concorrente diretto, dovrebbe provare a capire cosa cerca il proprio cliente di riferimento, individuando anche nuove nicchie di mercato e, sulla base di analisi e dati, creare il prodotto migliore per questo settore o per questa nicchia, producendo quindi infissi in linea con la capacità di spesa e la qualità richiesta del mercato.
La più grande risorsa per analizzare la propria posizione nel mercato sono i dati, raccolti e organizzati. Avere dati ben organizzati permette infatti di comprendere nel dettaglio la situazione di uno o più processi aziendali in un periodo di tempo preciso, i cambiamenti intercorsi, le eventuali variazioni.
Un grande valore per l’analisi aziendale è rappresentato dai software aziendali personalizzati che raccolgono i dati interni all’impresa evidenziando in modo omogeneo punti di forza e punti di debolezza, supportano il lavoro quotidiano e aiutano a considerare tutti i KPI necessari ad attenuare il rischio e migliorare il posizionamento.
